【壓縮機網】據統計，截止2014年末，我國擁有壓縮機企業486家，實現利潤總額106億元，平均每家企業的年利潤僅在2500萬左右。每年市場對螺桿機的需求在15-20萬臺，而國內產能早已達到40萬臺。就目前而言，國內壓縮機行業，尤其是低端產能嚴重過剩。上升成本在整個供應鏈中價格傳導性差，給一些中小壓縮機企業帶來了越來越大的壓力，行業“洗牌”再也不是傳說中的神話，而成為了每一個中小生產企業的老總們不得不認真面對的問題。

　　當然，在此背景下，“各村自有各村的高招”，在近幾年的壓縮機市場需求萎縮期，部分中小型企業不但沒有陷落，反而實現了彎道超車，以下幾種方法不失為可取的措施之一。

　　牢固地占領地區市場

　　對于一個品牌來說，銷量再大，但如果沒有幾個牢固的根據地支撐，無論以前多么輝煌，都是“鏡中花、水中月”，整個大廈隨時都會垮掉，尤其是在整個行業處于大洗牌的前夜。中小壓縮機品牌由于市場意識較差，在市場操作的過程中往往會導致“有銷量，無市場”的局面，在行業競爭不太激烈的時候，還會活的比較滋潤，但到行業洗牌來臨之時，常常是輸得一干二凈，片甲不留，因為它的市場區域雖然很大，但無論在哪一個市場當中都不堪一擊。

　　解決這個問題的關鍵是在幾個對于自己來說條件比較好的區域內作透、作細，牢牢的控制幾個地區性市場，形成自己得以立命的根據地，把自己打造成區域強勢品牌。這個地區性市場不一定很大，但一定要很深、很扎實，有時一兩個地級市都可以，當然，多多益善。做到這一點，中小壓縮機品牌“進可攻，退可守”，z*起碼在洗牌的過程中會活得更長，甚至在洗牌過程中還會慢慢坐大。

　　談到占領地區市場，德曼與移山一東南一西北，就是兩個不得不提的典型企業。德曼早在螺桿機市場繁榮之時，就已牢牢掌握了駐地市場--慈溪，并輻射寧波及華南市場，在整個中國壓縮機市場上也擁有不小的影響力與知名度，當然，這與它早早定位變頻壓縮機這一獨特取向不無關系。移山壓縮機公司地處西北，扎根多年，因西北市場的區位因素，工業不甚發達，亦無更大型和知名的壓縮機廠家，因此，即便很多國內外大中型品牌都進軍西北，但移山仍然在工程、礦山、交通建設等領域有很高份額。尤其是在近兩年市場形勢轉變過程，移山抓住時機，深耕市場，依托新疆口岸和經銷商，開發中亞市場，取得了不錯的業績。

　　銷售重心下沉，直接面向終端

　　對于大品牌來說，他們由于歷史原因，一般市場區域比較大，區域細化也必須考慮渠道穩定過渡的問題，變革過程中的渠道阻力也非常大。但對于中小壓縮機品牌來說，由于一些市場區域處于新開發狀態，根本不存在歷史因素，在渠道設置方面，完全可以一步到位，搶在強勢品牌前面直接實現渠道扁平化終端細致化，在一些重要市場上，將終端牢牢掌握在自己手中，這樣除了自己能夠生存下來以外，還可以反制那些強勢品牌，成為名副其實的“地頭蛇”。如果真地做到這一步，在行業洗牌過程中即使真的被洗掉，也能獲得豐厚的收購費。

　　多層級的經銷渠道，對于大品牌來說相對適合，盡管z*終價會較高，影響用戶選擇，但是多層級的分擔了鋪貨壓力，簡化管理，借助品牌的溢價，仍然可以有不錯的收獲。而中小品牌過多的分銷層級會極大的減弱產品的競爭力，同時遠離終端市場，品牌命脈被各地區大經銷商把控，對市場無話語權。反之，扁平的渠道，使產品直接面向終端用戶，利潤不用被多次分配，價格自然也就沒有那么高，適合中小型品牌的定位與運作方式。

　　和強勢品牌整合，形成他們的一個生產基地

　　壓縮機行業洗牌的結果是壓縮機品牌會大大減少，但其生產廠家的數目的減少幅度遠遠小于品牌減少幅度。在整個行業洗牌的情況下，一些生產技術條件比較好的中小廠家可以考慮作為強勢品牌的一個生產基地來實現自己的生存。在歐美國家的一些行業的發展過程中，洗牌過程是行業發展的必然，但很多廠子還是在被以收購的方式得以存續，行業洗牌往往洗掉的是品牌，而生產實體的廠子卻存留了不少。當然，這種并購z*好是在對中小壓縮機企業比較公平的條件下進行。可能不少企業，尤其是老板，在被收購之時都有懷舊之情，希望能保持原有獨立的品牌，但這也要看自己的本錢是否足夠雄厚。

　　目前在國內已經進行了一些收購兼并，不管是阿特拉斯·科普柯，還是開山，基本都保持了原有的品牌。之后的收購卻并不一定都遵循此規則，一者，前述收購，尤其是阿特拉斯·科普柯當年的收購意圖很大一部分是為了用國內中小品牌圈住中低端市場，如果整合了品牌，也就失去了收購的意義，畢竟它自己并不缺乏生產能力與經銷商布局能力。而開山的部分收購，更多的是為了實現技術與產品能力齊全，因為可以直觀看到的是，開山這些年一直在朝著全面推進、多點開花的規劃前進，意圖做一個氣體能源方案供應商，只要與氣體能源沾邊的業務都想做，且如正力精工本身就擁有不小的品牌影響力。

　　而更多的中小型壓縮機企業，并不一定就有被上述兩家企業收購的那么有影響力，需要做的就是，做強自己的長處，不管是生產還是營銷渠道建設，抑或是其他方面。比如開山布局全國，但西北與東北的生產覆蓋還不全面，畢竟從浙江把產品發往新疆或者黑龍江要不短的時間，以及不菲的運輸成本。某些有打算的企業，就可以提前做功課。

　　給一些強勢的壓縮機品牌做代工

　　在行業洗牌過程中，一些實力比較強大的品牌由于產能限制或者出于成本考慮，往往會選擇生產那些要求相對較高的產品，但低端產品的市場他們也往往不想放棄，為了解決這種矛盾，他們會選擇一些條件較好的企業作代工，這樣就為中小壓縮機生產企業提供了生存的機會。只要把握住了這樣一些機會，中小壓縮機企業的獨立生產實體的地位也會在大洗牌的過程中得以延續。當然，做代工是以犧牲自己品牌為代價的，但對于中小壓縮機生產企業來說，在保不住品牌的前提下保住企業也是非常不錯的選擇。

　　事實上，做代工的不一定是弱企業，而找來做代工的也不一定是強企。有些企業自身在市場上就擁有比較好的影響力，生產技術與設備水準高，但是隨著近兩年的市場需求增速下降，原本規劃有余量或者夠用的產能有了剩余。而與此同時，有些原本自身品牌一般，年銷量不大的企業，在市場高速增長期，以自身不強的生產能力和低端品質還能保持盈利。但隨著形勢轉變，利潤變薄，市場更加注重產品品質、性能、質量的競爭，這些企業舊有的生產線失去了競爭力，面臨淘汰，可又無能力升級改造。此時，找代工，不僅提升了產品的質量、擴展了新型產品，還能降低成本，專心去做品牌與銷售。

　　只是此舉，也有一定風險，z*重要的一點就是，失去了產品這條主根，而產品又是制造業的核心競爭力之一。唯有開發出適合的運營模式，才能避免因代工生產企業迭代而為自己可能帶來的動蕩。

　　給一些強勢經銷商作OEM代工

　　現在一些地方的經銷商，在代理了多少年壓縮機產品以后，得出了一個非常深刻的體驗：代理別人的品牌z*終的結果往往是“為他人做嫁衣裳”，到頭來，被一些不講誠信的廠家耍了又耍，z*后痛定思痛，決定發展自己的品牌。

　　由于此類經銷商一般都具有非常好的網絡，產品方面不成問題，所以給他們做代工是中小壓縮機生產廠家得以生存和發展的比較理想的選擇。在條件成熟的時候，雙方還可以通過換股的形式達成穩定的戰略聯盟。有著牢固的廠商合作關系，大家在壓縮機行業的洗牌戰爭中都似很難被洗掉的。

　　今年，一些強勢壓縮機品牌都紛紛強調廠商合作的重要性，強調供應鏈協同作戰，都不是偶然的，而是放在中國壓縮機行業大洗牌的前景下的戰略選擇。作為中小壓縮機生產企業來說，廠商合作應該更深入一步，通過代工或相互換股牢牢結合在一起。